Integrating startups: an indispensable lever to transform

L’acquisition d’entreprises n’est pas un outil nouveau dans la palette à disposition du dirigeant. Dès les années 1970, l’économie de la plupart des pays occidentaux est entrée dans une phase de consolidation. Les entreprises étaient trop nombreuses et la croissance économique commençait à ralentir. Les plus grosses ont donc pris l’initiative en procédant à l’acquisition des plus petites, afin d’augmenter leurs parts de marché et de consolider leur avantage.

Dans les vingt années qui ont suivi, les fusions et acquisitions sont devenues une macro-tendance qui a redessiné les contours de tous les marchés. Dans certains cas, il s’agissait d’intensifier les économies d’échelle : en fusionnant deux organisations, on pouvait réduire le coût unitaire de production. Dans d’autres cas, il s’agissait essentiellement d’améliorer les performances financières : en acquérant une cible sous-évaluée, un acquéreur pouvait réaliser une culbute extraordinaire.

Aujourd’hui, la “M&A” rentre dans une phase de transformation, liée à la transition numérique de l’économie. La plupart des entreprises traditionnelles, en particulier les plus grandes, se posent des questions sur leur propre transformation. Elles cherchent à diversifier leurs activités et à pénétrer de nouveaux marchés avec des offres plus numériques. Pour cela, il est parfois opportun d’acquérir une startup qui a fait le travail de conception d’un nouveau produit et de défrichage d’un nouveau marché.

Dans le même temps, les entrepreneurs de l’économie numérique ont un besoin critique d’opportunités d’acquisition. L’écosystème des startups ne peut tout simplement pas fonctionner sans un flux continu de transactions de M&A. Car toutes les startups ne peuvent pas s’introduire en bourse, loin de là. Du coup, les fonds de capital-risque qui les financent ne peuvent pas réaliser de retour sur investissement sans l’acquisition de certaines de leurs lignes par des grandes entreprises, numériques ou non.

Le problème, c’est qu’acquérir des startups est une discipline très différente de la M&A à l’ancienne. Acheter une startup, ça n’est pas la même chose que d’acheter un concurrent dont on convoite le chiffre d’affaires pour réduire son coût unitaire de production ou soutenir son cours en bourse. Comme l’a expliqué Nicolas Colin, associé fondateur de The Family, dans une édition récente de sa newsletter, il y a trois obstacles sur la route de l’acquisition d’une startup par une grande entreprise traditionnelle.

Le premier obstacle, c’est la détection de la cible. Une startup n’est pas une PME, dont la croissance est linéaire et le modèle d’affaire bien compris dès le premier jour. La vie d’une startup se divise en deux. La première partie est avant ce qu’on appelle le product/market fit : c’est une phase où la startup est difficile à comprendre de l’extérieur car elle est encore en train de tâtonner pour découvrir ses premiers clients et mettre au point son modèle d’affaires. Même prometteuse, une startup n’est qu’une entité à l’apparence dérisoire, perdue au milieu de milliers d’autres. Difficile pour une équipe de M&A de convaincre le dirigeant d’une entreprise d’acheter une startup à ce stade !

Une fois que la startup franchit le product/market fit, les choses ne sont pas plus faciles. Car une fois qu’elle a découvert ses premiers clients et mieux identifié les contours de son marché, la startup rentre dans une phase de croissance exponentielle, qui attire immédiatement l’attention des fonds de capital-risque. A ce stade de son développement, la startup commence à sortir du lot, mais elle n’est pas disponible pour discuter M&A : les dirigeants de la startup sont focalisés sur la croissance, et ils sont en position de lever beaucoup d’argent, donc pas intéressés par une acquisition potentielle.

Quand bien même des discussions s’ouvriraient sur une potentielle transaction, il y a un deuxième obstacle sur la route d’une potentielle acquisition : il faut se mettre d’accord sur un prix. Et là aussi il y a d’énormes problèmes d’incompatibilité entre deux mondes. Dans celui des startups, les prix sont déterminés par référence aux effets de réseau et aux rendements croissants d’échelle. Dans le monde des entreprises traditionnelles, en revanche, le seul prix acceptable est un multiple du résultat d’exploitation — qui, dans une startup, est souvent négatif. Difficile, dans ces conditions, de se mettre d’accord entre l’acquéreur et la cible !

Enfin, si par miracle un accord était trouvé sur le prix, il y a un dernier obstacle : la difficulté à intégrer la startup à l’organisation de l’acquéreur. Quand ce dernier est une entreprise traditionnelle, en effet, on parle de deux générations d’entreprises qui ont grandi dans deux paradigmes radicalement différents. Pour les entreprises traditionnelles, c’est le paradigme de la production en masse de produits standardisés, avec une focalisation sur la baisse du coût unitaire de production. Pour les startups, qui sont nées dans l’économie numérique, le paradigme est différent : il s’agit d’offrir à ses utilisateurs une expérience de qualité exceptionnelle à la plus grande échelle possible — et les dirigeants sont focalisés sur la croissance des rendements d’échelle plutôt que sur la baisse du coût unitaire de production.

De cette différence radicale en termes d’objectifs et d’indicateurs, il résulte aussi d’autres différences qui font qu’il est très difficile de regrouper les deux entreprises au terme de la transaction. Les organisations sont très différentes : celle de l’entreprise traditionnelle est pyramidale et centrée sur l’optimisation des opérations ; celle de la startup est plus plate, souvent en réseau, et focalisée sur la qualité de l’expérience fournie aux utilisateurs. La culture, elle aussi, est très différente — et avec elle la façon de manager, de parler, de s’habiller et d’organiser le travail au quotidien.

Les obstacles sont donc nombreux. Mais les surmonter est vital, car l’acquisition de startups est un levier indispensable pour les dirigeants d’entreprises qui souhaitent se transformer pour être plus compétitives dans l’économie numérique. Acquérir une startup a plusieurs finalités. D’abord, c’est souvent le seul moyen de mettre la main sur des collaborateurs de talent que les entreprises traditionnelles auraient du mal à recruter par la voie normale.

Ensuite, acquérir une startup peut être un “détour” indispensable sur la voie du repositionnement de toute l’entreprise dans une chaîne de valeur en transition. Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School et l’un des grands penseurs de la stratégie d’entreprise, ne cesse de rappeler que la seule manière pour les entreprises de se protéger des nouveaux entrants est de développer des activités qui n’ont rien à voir avec leur coeur de métier, si possible dans une organisation différente et avec une culture différente — et, évidemment, avec l’objectif d’un rapprochement à terme.

Il y a deux options pour faire ça. La première, c’est de confier à une équipe le soin de créer quelque chose de nouveau pour le compte de l’entreprise, comme IBM l’a fait à l’époque pour se lancer dans l’informatique personnelle ou, plus récemment, Nestlé l’a fait avec Nespresso. Mais la deuxième option est souvent plus facile : acquérir une startup et lui donner les moyens de se développer, pour que son activité devienne pour l’entreprise à la fois un relais de croissance et un levier de transformation.

Comment apprendre à acquérir des startups ? Beaucoup de choses sont à revoir par rapport à l’approche traditionnelle de la M&A. D’abord, les accords dans le monde des startups se font souvent de dirigeant à dirigeant, avec moins de place pour l’entremise des banquiers d’affaires. La première chose à faire, pour les dirigeants d’entreprises traditionnelles, est donc de réserver du temps pour “plonger” dans l’écosystème des startups et rencontrer plus d’entrepreneurs.

Ensuite, lorsqu’une entreprise manifeste de l’intérêt pour une startup, il faut que les choses aillent vite. Les due diligences traditionnelles, qui consistent souvent en des mois et des mois d’atermoiements, de réunions interminables et d’audits aussi coûteux qu’inutiles, n’ont pas leur place dans le monde des startups, où tout bouge très vite et où personne n’a de temps à consacrer à tout cela.

Enfin, il faut consentir à une révolution du prix et de la valeur. Acquérir une startup, c’est pour se repositionner dans une économie plus numérique. Il est donc normal de fixer le prix des transactions en référence au critère de valorisation des entreprises dans l’économie numérique : pas le résultat d’exploitation, mais les effets de réseau au coeur des modèles de toutes les entreprises numériques.