Customer service obsession: a new form of craftsmanship

Tout le monde se sent concerné par le sujet du service client. Aujourd’hui, clients frustrés, déçus ou en colère, se saisissent régulièrement des réseaux sociaux pour passer leur colère et dénoncer les mauvais traitements dont ils ont été les victimes. Des blogs et des comptes Twitter entiers y sont consacrés. Le sujet est sans doute plus visible et présent que jamais.

C’est pourquoi presque toutes les entreprises affirment y accorder beaucoup d’importance. Elles sont très nombreuses à être convaincues qu’elles offrent à leurs clients un service de qualité. Mais les clients, eux, sont rarement d’accord. Sans doute n’ont-ils pas la même définition du « bon service client ». Pour eux, les musiques d’attentes, les transferts d’appels, les conseillers indifférents ou impuissants, et les scripts standardisés sont synonymes de frustration. Ils attendent plus et mieux.

Qu’est-ce qui fait un bon service client ? La question méritait un livre. Jonathan Lefèvre, un des premiers salariés de la startup Capitaine Train, vient d’y consacrer un ouvrage, paru chez Dunod ce mois-ci. Intitulé L’Obsession du service client, il offre le précieux retour d’expérience d’une startup qui a fait de l’expérience client sa priorité absolue. En quelques années, une approche innovante de cette problématique a permis à cette startup de bousculer un monopole historique. « Après avoir réconcilié des millions de personnes avec l’achat de billets de train, l’entreprise a été rachetée pour 200 millions d’euros.»

En 2015 déjà, j’avais rédigé un article WillBe Group sur le phénomène Capitaine Train, intitulé « Capitaine Train ou comment le design renverse même les géants ». Le livre de Jonathan Lefèvre va beaucoup plus loin : il met en mots la frustration ressentie par tous les clients maltraités et offre des leçons utiles à toutes les autres entreprises. En le lisant, on comprend que, pour y parvenir, il faut changer la vision tayloriste du travail et adopter complètement les valeurs de l’artisanat. À lire absolument !

Qu’est-ce qu’un mauvais service client ?

Beaucoup d’entreprises affirment à qui veut bien l’entendre qu’elles sont customer-centric et que la relation client est leur priorité. Mais il existe un « décalage gênant » avec la perception qu’ont les clients du service réel de ces mêmes entreprises.

Jonathan Lefèvre évoque dans son livre une étude du cabinet Lee Resources qui a montré que 80 % des entreprises interrogées estiment fournir un service client « de qualité supérieure » alors que 8 % seulement de leurs clients perçoivent ce service comme étant réellement « de qualité supérieure ».

Ce décalage s’explique avant tout par le fait que ces entreprises ne voient le service client que comme un « centre de coûts » . Cette fonction n’a donc pas une position centrale ; elle n’est pas liée à la culture de l’entreprise. Dans des services externalisés, des agents impuissants ne peuvent que donner des réponses standardisées. Ils sont forcés de se décharger de leur responsabilité et de transférer le client à d’autres personnes plus compétentes ou puissantes qu’eux. Le client doit alors réexpliquer son problème, car « le suivi de dossier est inexistant ». Les réponses sont lentes et inefficaces. Les temps d’attente sont longs.

« Beaucoup d’entreprises considèrent que le service client ne fait pas partie de leur cœur de métier. C’est un coût qu’elles cherchent à minimiser. On peut facilement l’externaliser, ce qui aide justement à réduire les coûts. Voilà comment on en arrive à des centres d’appels détestés par les clients, toujours plus déconnectés de la conception des produits. »

Le changement de paradigme de Capitaine Train

Plutôt que de tout miser sur l’acquisition de nouveaux clients grâce à des budgets publicitaires élevés, Capitaine Train a dès le départ fait en sorte de satisfaire et retenir ses premiers clients. Un service exceptionnel a ainsi créé du bouche-à-oreille et des fans si loyaux qu’ils ont fait gratuitement la publicité pour l’application qui les a si bien servis.

Capitaine Train est une entreprise technologique qui fournit un service bien plus complexe qu’il n’en a l’air a priori (Jonathan Lefèvre répète plusieurs fois à ses lecteurs qu’il existe 1 600 tarifs SNCF). Pour que le service soit exceptionnel, il a donc fallu qu’il soit confié à des experts passionnés par le produit, et non à des prestataires éloignés de l’entreprise et de son produit.

Inspiré par le modèle Zappos, les fondateurs de Capitaine Train ont exclu la vision tayloriste du service client présenté par les stratèges du XXe siècle comme n’étant « pas le cœur de métier ». Mais chez Capitaine Train, comme chez Zappos, le service client, c’est justement le « cœur de métier » ! C’est lui qui permettra de construire puis d’améliorer le produit en permanence : les experts du service client travaillent main dans la main avec les ingénieurs, voire sont eux-mêmes capables de faire les développements nécessaires pour corriger les bugs et améliorer le produit. C’est ce support qui fera des clients heureux qui se chargeront eux-mêmes du marketing. Etc.

Alors, qu’est-ce qu’un bon service client ?

Lavitesse fait tout : un client qui s’adresse au service client à cause d’un problème veut une réponse rapide. Tous les problèmes n’ont pas la même urgence, mais la vitesse est importante dans tous les cas. « 70 % des clients qui se plaignent vous resteront fidèles si vous résolvez leur problème. 95 % vous resteront fidèles si vous résolvez leur problème immédiatement.» (Lee Resources)

Mais rien ne sert d’être rapide si on ne sait pas résoudre le problème : il y a un équilibre à trouver entre la rapidité de la réponse… et le fait de résoudre le problème avec cette réponse. Sans doute l’ensemble du processus sera-t-il plus rapide si un seul échange permet de résoudre le problème. « Une étude de Gallup a montré que les clients ont six fois plus de chance d’être satisfaits lorsqu’ils trouvent que le service client est ‘rapide’. Mais lorsqu’il est jugé ‘courtois, volontaire et utile’, les clients ont alors 9 fois plus de chance d’être satisfaits et fidèles au service. »

Le service et la communication doivent avoir un visage humain : quel client n’a pas déjà été frustré par des scripts impersonnels et des réponses trop corporate ? Chez Capitaine Train, il n’y a ni script, ni langue de bois. Chaque personne du service client s’exprime avec ses propres mots et sa propre voix. « Nous détestons le style corporate. Lisse, vide, consensuel. Il cherche à satisfaire tout le monde, mais ne plaît à personne. (…) Nous appelons un chat un chat.» « Nous leur parlons d’individu à individu. Pas de marque à consommateur. Notre entreprise parle comme une personne, pas comme une marque.»

Un ton et un style qui ne ressemblent à ceux de personne : Capitaine Train s’est très vite fait connaître pour un style différent qui se nourrit de blagues et d’humour absurde. « La voix de Capitaine Train est affective, presque parlée. Elle est chaleureuse, gourmande et vivante.» Chaque réponse a son style, mais chaque réponse est aussi adaptée à l’interlocuteur. Chaque communication doit refléter l’empathie profonde de l’individu qui le rédige pour son interlocuteur. « Il s’agit de nous montrer à visage découvert, tel que nous sommes : petits, simples et honnêtes.»

Il faut savoir reconnaître ses erreurs : rien ne frustre un client davantage que l’hypocrisie ou le mensonge. Reconnaître ses erreurs, c’est forcer l’indulgence, et même l’affection. « Sans sincérité, la langue devient jargonneuse. Le jargon est toxique : il anesthésie la part critique du cerveau et ouvre un boulevard au baratin. »

Le choix de l’écrit : Capitaine Train ne fait pas de service client par téléphone. Par défaut, le service est asynchrone. En effet, étant donnée la complexité du service, aucune réponse immédiate efficace ne pourrait être donnée par téléphone. « Certes, nous pourrions les faire patienter sur l’intégrale de Vivaldi. (…) Mais nous considérons que leur temps est plus précieux que ça. » Les échanges écrits favorisent la transparence. On peut en conserver toutes les traces : ainsi, les clients n’ont pas besoin de tout répéter à chaque fois…

On en revient donc aux valeurs artisanales au travail

Comme l’explique bien l’auteur du livre dans une partie consacrée au recrutement, la qualité du service rendu et la culture qui le rend possible, dépendent intimement des talents qui composent l’équipe. Dans une vision du travail à l’opposé du taylorisme, si courant dans les grandes organisations, les entreprises comme Capitaine Train recrutent des artisans (le mot n’est pas utilisé par l’auteur), c’est-à-dire des travailleurs libres de donner le meilleur d’eux-mêmes, selon plusieurs grands principes :

L’autonomie : le travailleur se gouverne lui-même, selon ses propres règles, sans être soumis à un manager, sans rendre des comptes sur les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif (par exemple, les horaires effectués).

La responsabilité : le travailleur ne peut renvoyer la balle à quelqu’un d’autre. « Même si nous n’y sommes pour rien, nous sommes leur guichet attitré. Ils ont acheté le billet chez nous.»

La créativité et la singularité : certaines tâches répétitives sont automatisées lorsque c’est possible, mais toutes les activités restantes font appel à la créativité singulière de celui ou celle qui les fait. Il n’existe pas une manière unique de faire, répétable à l’infini. Chaque individu met un peu de sa personnalité, de son unicité dans l’exécution de son travail.